(۲۰۰۱)

مدیریت دانش یعنی ایجاد فرایند های لازم برای شناسایی و جذب داده، اطلاعات و دانش های مورد نیاز سازمان از محیط درونی و بیرونی و انتقال آن ها به تصمیم ها و اقدامات سازمان و افراد.

کارل ویگ^[۶۵] (۲۰۰۲)مدیریت دانش کار بسط دانش، بینش، درک، چگونه دانستن و به کار بستن، تکنولوژی و سنت ها با آمیخته ای از علم مدون است.مایرتل بیچ^[۶۶] (۲۰۰۳)مدیریت دانش ترکیب فرایندهای اداره، کنترل، خلاقیت، کد گذری، اشاعه و اعمال قدرت دانش در سازمان است و هدف اصلی آن اطمینان از این است که شخص نیازمند، دانش مورد نیاز خود را در زمان مقتضی به دست می آورد، به گونه ای که توانایی تصمیم گیری به موقع و درست برای او ممکن می شود.

داقفوس^[۶۷]

(۲۰۰۳)

مدیریت دانش انجام دادن کارهای درست به جای درست انجام دادن کا‌رها است. تأکید روی اثربخشی است نه کارایی؛ وجود کارایی بدون اثربخشی به شکست سازمان منجر می شود.

مالهوترا^[۶۸]

(۲۰۰۴)

مدیریت دانش، فرایند گسترده ای است که امر شناسایی، سازماندهی، انتقال و استفاده صحیح از اطلاعات و تجربیات داخلی سازمانی را مورد توجه قرار می‌دهد.

سید جوادین

(۱۳۸۸)

در اغلب تعاریفی که از مدیریت دانش شده است، فرایند استفاده از دانش بیش از همه مورد اشاره قرار گرفته و کم تر به خلق دانش به عنوان عنصر اصلی پرداخته شده است. در حالی که مدیریت دانش زمانی می‌تواند نقش مؤثری در جامعه ایفا کند که در تولید و خلق دانش توفیق داشته باشد(الوانی،۱۳۸۸: ۴۱۴).

۲-۱-۶ فرایند مدیریت دانش

مدیریت دانش از یک فرایند چند مرحله ای پیروی می‌کند؛ یعنی اینکه دانش آفرینی سازمان دارای مراحلی است که شناسایی هریک از آن ها در درک مدیریت دانش مفید است. این مراحل به صورت زیر بوده و به چرخه ی حیات مدیریت دانش معروف است:

ـ خلق، تسخیر یا تولید دانش؛

ـ سازماندهی دانش؛

ـ ذخیره، کدگذاری یا رسمی سازی دانش؛

ـ توزیع، تسهیم یا انتقال دانش؛

ـ کاربرد یا استفاده از دانش.

موضوعی که وجود دارد این است که درهر یک از مراحل چرخه ی حیات دانش، عواملی وجود دارد که اجرای هریک از مراحل را ممکن می‌سازد. برای مثال در سازماندهی و ذخیره دانش، تکنولوژی اطلاعات نقش اصلی را بازی می‌کند یا در بحث تسهیم دانش، منابع انسانی نقش مهمی ایفا می کند و با خلق اعتماد میان افراد، تسهیم دانش صورت می‌گیرد(محمدی فاتح و همکاران،۱۳۸۷: ۱۸).

بر اساس جمع بندی انجام شده توسط فریا^[۶۹] می توان گفت که فرایند مدیریت دانش از سه مرحله زیر تشکیل
شده است:

خلق (ایجاد) دانش:^[۷۰] این مرحله دربرگیرنده فعالیت هایی است که مرتبط با ورود دانش جدید به سیستم است و شامل توسعه، کشف و تسخیر دانش می شود. از نظر نوناکا این مرحله از چهار فرایند فرعی زیر تشکیل شده است: الف) جامعه پذیری، ب) بیرونی سازی، ج) انتشار و د) درونی سازی.

انتقال دانش^[۷۱]: اشاره به فعالیت هایی دارد که در ارتباط با جریان دانش از یک بخش یا یک نفر به بخش یا نفر دیگر را شامل می شود و دربرگیرنده ارتباطات ترجمه، تبدیل، تفسیر و تصفیه دانش می‌باشد. انتقال دانش از طریق دو نوع فرایند فرعی انجام می شود:

الف) انتشار^[۷۲]: در این مرحله، دانش ضمنی کارکنان به شکل آشکار و صریح در آمده و در سطح سازمان گسترش پیدا می‌کند. ب) ادغام: یکپارچه سازی دانش در سطح سازمان.

کاربرد دانش (بهره برداری از دانش^[۷۳])؛ شامل فعالیت هایی می شود که در ارتباط با اجرای دانش در فرایندهای سازمانی هستند. در شکل ۲-۳ ارتباط بین سه مفهوم خلق دانش، انتقال دانش و به کارگیری دانش را تحت عنوان فرایند مدیریت دانش نشان می‌دهد.

شکل۲- ۳ فرایند مدیریت دانش (فریا، ۲۰۰۳)

فرایند مدیریت دانش روی جریان­های دانش متمرکز است. تحقیق­های موجود و همچنین مطالعات مفهومی در شناخت مدیریت دانش به عنوان مجموعه­ پویا از فعالیت ها، فرآیندهای مدیریت دانش نامیده می­شوند، که جریان­های دانش سازمان را، بهبود می­بخشند. ‌بنابرین‏، دربرخی از تحقیقات، ابعاد فرایندهای مدیریت دانش با تمرکز بر مطالعات موجود در جدول (۲ـ۴) طبقه بندی شده اند. بررسی ها نشان می‌دهد که فرایند مدیریت دانش به­ ­طور گسترده روی خلق دانش، سازماندهی دانش، تسهیم دانش و کاربرد دانش متمرکز شده است(میشرا و باسکار^[۷۴]،۲۰۱۱).

فرآیندهای مدیریت دانش
نویسنده

اکتساب دانش، ذخیره دانش، انتقال دانش، کاربرد دانش، حمایت دانش

هدلوند^[۷۵] (۱۹۹۴)

سازماندهی دانش، تجسم دانش، انتشار و کاربرد دانش، حفظ و پالایش دانش

دی­جارنت^[۷۶] (۱۹۹۶)

فرایند یا شیوه خلق، کسب، ضبط، تسهیم و کاربرد دانش

کوینتیس و همکاران^[۷۷] (۱۹۹۷)

سازماندهی دانش، انتشاردانش، تجسم دانش، کاربرد چرخه مدیریت دانش در سازمان‌های غیر انتفاعی

دمارست^[۷۸] (۱۹۹۷)

کسب دانش، ایجاد دانش، انتشار دانش، توسعه دانش، اجرا دانش

زولینگن و همکاران^[۷۹] (۲۰۰۱)

اکتساب دانش، تدوین، ذخیره، بازیابی، انتشار و ارائه، کاربرد، خلق

لتیری^[۸۰] و همکاران (۲۰۰۴)

شش فرایند مدیریت دانش؛ اکتساب، خلق، ذخیره، توزیع، کاربرد و حفظ دانش

فانگ و چوی^[۸۱] (۲۰۰۹)

خلق دانش: اساساً یک فرایندی است که با بهره گرفتن از جمع‌ آوری و ادغام دانش موجود منجر به تولید دانش جدید می شود(شوچن کائو^[۸۲] و همکاران،۲۰۱۱).

سازماندهی دانش: عبارت است از ذخیره، ثبت، ضبط و نگهداری دانش در شکل و یا چارچوبی که پیوستگی اجزای آن را حفظ کند و قابلیت بازیابی و استفاده توسط کارکنان سازمان را داشته باشد (رادینگ،۱۷۹:۱۳۸۳).

تسهیم دانش: به اشتراک گذاری و انتقال دانش به گونه ای که بین خلق کننده دانش و گیرنده ی دانش ارتباطی برقرار شود، که این انتقال دانش شامل اطلاعات، ایده ها وپیشنهادهایی بین افراد و کارشناسان می‌باشد(چچن لیائو^[۸۳] و همکاران، ۲۰۱۳).

کاربرد دانش: به کارگیری دانش در فعالیت های روزمره سازمان و استفاده ی اثربخش و کارآمد از دانش موجود برای حل مشکلات سازمان، بهره گیری از دانش است(محمدی فاتح و همکاران ،۱۳۸۷ :۲۰).

۲-۱-۷ مدل های مدیریت دانش

هر برنامه مدیریت دانش به منظور دستیابی به موفقیت باید دارای مبنای نظری قوی باشد. فعالیت های اصلی در چرخه مدیریت دانش نیازمند چارچوبی مفهومی برای عمل اند، در غیر این صورت نه تنها با همدیگر هماهنگ نخواهند بود بلکه مزایای مورد انتظار مدیریت دانش حاصل نخواهد شد. مهم ترین مدل‌های مدیریت دانش را نوناکا و تاکیوچی (۱۹۹۵)، بویسوت^[۸۴] (۱۹۹۸)، چوو^[۸۵] (۱۹۹۸)، جاشاپرا^[۸۶] (۲۰۰۴)و ویزکاینو^[۸۷](۲۰۰۹) ارائه کرده‌اند. همه این مدل‌ها دیدگاه های مختلفی را درباره عناصر مفهومی کلیدی مدیریت دانش؛ که زیرساختار آن را شکل می‌دهند؛ بیان می‌کنند، و تاکنون جمع وسیعی از دست اندر کاران، دانشگاهیان و محققان آن ها را نقد و بررسی کرده‌اند که در این فصل هریک به منظور دستیابی به درک روشنی از فرایند مدیریت دانش توصیف می شود.

۲ ـ ۱ ـ ۷ ـ ۱ مدل مارپیچ دانش نوناکا و تاکیوچی^[۸۸] :

در این مدل، طیف پنهان / آشکار اشکال دانش و مدل فرد / گروه / سازمان یا سه سطحی تسهیم دانش، هر دو به منظور خلق دانش و نوآوری مورد نیازند. نوناکا و تاکیوچی بحث می‌کنند که اساس موفقیت شرکت‌های ژاپنی در نوآوری، مدیریت دانش پنهان است.

افراد برای جبران خسارت های ناشی از خطرات محتملی که جان و مال آن ها و یا جان و مال دیگران مرتبط با آن ها ( ناشی از مسئولیت فرد) را تهدید می‌کند راهکارهای متفاوتی در پیش می گیرند:

۱- به هر دلیل، که عمدتاًً به تقدیر و شانس و اقبال است، هیچ اقدامی نمی کنند. در واقع جبران خسارت را خود به عهده می گیرند.

۲- تلاش می‌کنند تا جایی که ممکن است از وقوع خطر احتراز کنند. مثلاً در رانندگی کمال دقت را به خرج می‌دهند و یا کارگاه و کارخانه خود را به انواع وسایل ایمنی و پیشگیری از خطر مجهز می‌سازند.

۳- جبران این خسارت های محتمل الوقوع را به دیگران منتقل می‌کنند. ( بیمه)

انتخاب هر یک از راهکارهای فوق الذکر مستلزم هزینه است. کدامیک هزینه کمتری دارد و به فرد آرامش و امنیت خاطر بیشتری می‌دهد:از آنجا که بیمه گری در واقع سازماندهی نوعی تعاون برای خسارت است با انتخاب راه حل سوم دیگران را درتامین منابع برای جبران خسارت خود شریک می‌سازیم. البته کاربرد همزمان راه حل دوم نیز به کاهش حق بیمه منجر می شود. بیمه بهینه ترین ومطلوب ترین راه مدیریت ریسک است. (کمال خانی و امین ، ۱۳۹۰ )

افزایش سریع هزینه های سلامت، جوامع را به استفاده از برنامه های بیمه ای ترغیب نموده است همواره قیمت خدمات مذکور برای سازمان‌های بیمه گر مهم بوده است؛ به طوری که عدم کنترل هزینه ها به کاهش توان مالی آن ها در ارائه ی خدمات به بیمه شدگان می‌ انجامد. تقلب و سوء استفاده از بیمه از عوامل اصلی افزایش هزینه های سلامت در آمریکا می‌باشد. سالانه ۳ تا ۱۵ درصد از بودجه بخش سلامت، از این طریق به هدر می رود. و پژوهش حاضر درهمین راستا در صدد بررسی شیوه های سوء استفاده از دفترچه های بیمه درمان و نحوه مقابله با آن است.( محسنی بندپی ، ۱۳۹۳)

بیان مسأله:

استفاده افراد فاقد دفترچه از دفترچه بیمه افراد تحت پوشش و دفترچه های بیمه جعلی در حالی رو به افزایش است که علت آن تنها به ضعف فرهنگی مردم برنمی‌گردد و باید این امر را در جامعه محروم از خدمات درمانی جستجو کرد.اقشاری به دلیل عدم اجرای بیمه همگانی در کشور هنوز امکان استفاده از خدمات درمانی را پیدا نکرده اند و به دلیل هزینه های سرسام آور خدمات درمانی چاره ای جز استفاده از دفترچه های افراد تحت پوشش یا جعلی ندارند.( محسنی بندپی ،۱۳۹۳)

صدور دفترچه های بیمه جعلی و استفاده افراد غیر بیمه ای از دفترچه های افراد تحت پوشش در حالی رو به افزایش است که به گفته مسئولان سازمان‌های بیمه گر هر سال تعداد کثیری دفترچه که متعلق به شخص مراجعه کننده نیست در تخت های بیمارستانی و مراکز درمانی جمع‌ آوری می شود.برخی مدعی هستند استفاده افراد غیر بیمه ای از دفترچه افراد تحت پوشش، نشأت گرفته از ضعف فرهنگی مردم است، اما باید گفت در جامعه ای که هنوز درصدی از مردم آن از حمایت هیچ سازمان بیمه گری برخوردار نیستند و برای پرداخت هزینه های درمانی با مشکل مواجهند چگونه می توان انتظار داشت به استفاده از دفترچه های نزدیکان خود روی نیاورند.( فلاح، ۱۳۸۹)

گرچه بر اساس فتوای مراجع عظام استفاده غیر قانونی از دفترچه بیمه حرام است اما به راستی تکلیف مردمی که به دلیل برخی بی توجهی ها هنوز از خدمات بیمه ای به خصوص در امر درمان محروم هستند چیست.آنچه مسلم است در جامعه ای که هزینه های درمانی هر روز در حال افزایش است و مردم حتی قادر به پرداخت حداقل هزینه های درمانی نیز نیستند ‌بنابرین‏ نمی توان انتظار غیر از چنین وضعیتی را داشته باشیم.( ادیانی، ۱۳۹۱)

به گفته مسئولان سازمان‌های بیمه گر، استفاده غیر مجاز از دفترچه های بیمه باعث می شود تا بار مالی سنگینی به سازمان تحمیل شود و ادامه این روند حق بیمه شدگان اصلی این سازمان‌ها را تضییع کند.عدم اجرای صحیح قانون در ارتباط با پوشش بیمه ای عامل اصلی گسترش استقاده از دفترچه های بیمه جعلی می‌باشد. بی توجهی به پوشش بیمه ای آحاد مردم باعث شده تا برخی مجبور به استفاده از دفترچه بیمه جعلی شوند.

ماده ۹۷ قانون تامین اجتماعی بر این موضوع تأکید می‌کند که هرکس به استناد اسناد و گواهی‌های خلاف واقع یا با توسل به عنوان ها و وسایل تقلبی از مزایای مقرر در تامین اجتماعی به نفع خود استفاده کند یا موجبات استفاده افراد خانواده یا اشخاص دیگر را فراهم سازد به پرداخت جزای نقدی معادل دو برابر خسارت وارده و در صورت تکرار از ۳۰ تا ۶۰ روز حبس محکوم می‌شود.( رویداد تامین، ۱۳۸۹)

به طور خلاصه علل تخلف از دفترچه های درمانی عبارتند از :

۱) عدم آگاهی از قوانین

۲) محدودیت امکان ارضاء نیاز

۳) بیرونی بودن قواعد

۴) عدم کنترل صحیح

۵) تعدد دفترچه های بیمه در دست افراد

اهمیت پژوهش:

سازمان بیمه سلامت مانند دیگر سازمان‌ها دارای قاعده ها و هنجارهایی است که کلیه طرفهای قرارداد ملزم به رعایت آن ها هستند. یکی از مشکلات اجتماعی سازمان بیمه سلامت این است که قاعده ها یا قانون ها به آداب اجتماعی تبدیل نشده اند که مردم به طور خودجوش و بدون احساس جبر و کنترل خارجی خود را ملزم به پیروی بدانند و از این روست که یکی از مشکلات سازمان بیمه سلامت سوء استفاده از دفترچه های بیمه است لذا ضروری به نظر می‌رسد که برای برطرف شدن این معضل به شناسایی شیوه های سوء استفاده و عوامل مؤثر بر آن و شناسایی راه های مقابله با این مشکل پرداخته شود و تحقیق حاضر در راستای این مقوله می‌باشد.

غفلت از این مهم می‌تواند موجب تشدید روند سوء استفاده در آینده شده و از این طریق زیان اقتصادی گسترده ای به سازمان وارد شود. ‌بنابرین‏ انجام پژوهش حاضر از این حیث نیز واجد اهمیت است.

اهداف تحقیق :

اهداف تحقیق عبارتند از :

1. 1. تعیین عوامل مؤثر بر سوء استفاده از دفترچه های بیمه درمان

1. تعیین اولویت بندی هریک از عوامل بر سوء استفاده از دفترچه های بیمه درمان

سوالات تحقیق:

1. 1. عوامل مؤثر بر سوء استفاده از دفترچه های بیمه درمان کدامند؟

1. اولویت هر کدام از عوامل بر سوء استفاده از دفترچه های بیمه درمان کدامند؟

واژگان کلیدی تحقیق:

بیمه: ^(۱)

عقدی است که بموجب آن یک طرف تعهد می‌کند در ازاء دریافت وجه یا وجوهی از طرف دیگر، در صورت وقوع یا بروز حادثه، خسارت وارده براو را جبران نموده یا وجه معینی بپردازد. (کمال خانی وامین ۱۳۹۰)

بیمه گر: ^(۲)

به سازمان‌ها و مؤسساتی که امر بیمه نمودن را بعهده دارند اطلاق می‌شود. در اینجا سازمان بیمه سلامت و تامین اجتماعی سازمان‌های بیمه‌گر تلقی می‌گردند.

بیمه گزار : ^(۳)

به اشخـاص ، سازمان‌ها و مؤسساتی اطلاق می‌گردد که نسبت به بیمه نمودن خود ، اعضای تحت پوشش یا کارکنان اقدام می‌نمایند .

1. 1. Insurance

1. 1. Insurer

1. policyholder

بیمه نامه : ^(۴)

سندی است که در آن مشخصات بیمه گر، بیمه گزار و بیمه شده حدود وظائف و اختیارات آن ها ، میزان حق بیمه در چارچوب شرایط عمومی و شرایط خاص مشخص می‌شود و دو طرف قرارداد آن را امضاء می‌کنند. این قرارداد در دونسخه تنظیم گردیده که پس از امضاء نهایی توسط طرفین ، یک نسخه آن به بیمه شده و نسخه دیگر در اختیار بیمه‌گر قرار می‌گیرد.

حق بیمه : ^(۵)

۱-برای حفظ بقای سازمان ها در اینده تغییراتی همه جانبه ضروری است.

۲-افراد تغییرات مورد نظر را نخواهند پذیرفت.

۳-توامند سازی کلیدی برای وا داشتن افراد به مشارکت در تغییر است.به گفته بلاسکو یکی از مهمترین اجزای توانمندسازی تجسم اینده است .

ج : امنیت شغلی^[۱۲]

در زندگی سازمانی امنیت شغلی از جمله مسائلی است که کارکنان سازمان‌ها را به خود مشغول می‌سازد و بخشی از انرژی روانی و فکری سازمان ها صرف ان می‌گردد.در صورتی که کارکنان به سطح مطلوبی از اسودگی خاطر دست یابند،با فراغ بال،توان وانرژی فکری و جسمی خود را در اختیار سازمان قرار می‌دهند و سازمان نیز کمتر دچار تنشها انسانی می‌گردد.وقتی بحث امنیت شغلی مطرح می‌گردد،موضوع رسمی شدن ‌و تضمین حقوق و مزایا در ذهن تداعی می شود.در صورتی که در دنیای امروز،امنیت شغلی در گرو رسمی شدن و استخدام مادام والعمر نیست بلکه توانا سازی کارکنان محور امنیت شغلی است.منظور از امنیت شغلی این است که سازمان موجبات تواناسازی فرد را فراهم کند،به طوری که از نظر تخصص و توانمندی ،سازمان وابسته به فرد شود و در بیرون نیز به تخصص و توتنمندی فرد نیاز باشد واین مستلزم ان است که سازمان ها بستر لازم را فراهم کند تا کارکنان از ابعاد مختلف بالندگی لازم را کسب کند.همچنین محرک های بیرونی و محیطی متعددی وجود دارد که توانمند سازی کارکنان را در سازمان ضروری نموده است.

مهمترین محرک های بیرونی عبارتند از:

الف:تاثیر فناوری بر محیط های کاری

امروزه،فناوری جایگزین مشاغل تکراری شده است.این ابزارها تغییرات شدیدی در نوع مهارت های مورد نیاز افراد و اعضای سازمان ها ایجاد ‌کرده‌است بدهی است برای رویاروی با چنین چالشی ،کارکنان باید توانمند شوند یعنی در تمامی جهات رشد نمایند.

ب : ضرورت انعطاف پذیری سازمان ها

در شکل سنتی سازمان‌ها با ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در رأس هرم،تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است.به اعتقادبسیاری از مدیران عالی ،در محیطی که شدت رقابت جهانی .فناوری های نوین از ویژگی های ان به شمار می اید،دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمان ها خواهد شد. در این میان،توانمند سازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکز است.

ج : افزایش انتظارات مشتریان

امروزه دامنه توقعات مشتریان ‌در مورد کیفیت ، قیمت و خدمات بسیار وسیع گردیده و وظیفه ای دشوار را بر سازمان تحمیل ‌کرده‌است به گونه ای که اگر سازمان از عهده ‌برآوردن این توقعات برنیاید بازار را از دست داده و مشتریان برای دریافت محصول وخدمات بهتر به سمت سازمان‌های رقیب خواهند رفت.اگاهی از سلیقه تنوع مشتریان و اجابت خواسته های انان،در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند را ایجاد می‌کند.

فرهنگ توانمندسازی^[۱۳]

فرهنگ عنصری پیچیده است و به سادگی قابل بیان نیست. عده ای فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیری توانمندسازی می دانند. سازمان‌هایی موفق به اجرای فرایند توانمندسازی می‌شوند که دارای اصول ارزشی (ارزش‌ها تقویت کننده فعالیت‌ها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندسازی کنند. شما وقتی گروه کاری موفق دارید که محیطی فـــــراهم سازید تا کارکنان بتوانند با به کارگیری استعدادها، دانش، مهارت و تجربیاتشان برای تحقق اهداف گام بردارند. ‌به این فرایند فرهنگ توانمندسازی می‌گویند. اوپرمن^[۱۴] یکی از عواملی که در کنار فرهنگ توانمندسازی می‌تواند نقش سازنده ای داشته باشند وجود منابع است. در بسیاری از سازمان‌ها منابع(سرمایه، مواد، ماشین آلات، نیروی انسانی) فقط تحت نظارت و کنترل مدیران و سرپرستان است. گاهی می توان کنترل‌های غیرضروری بر منابع را کاهش یا حذف کرد و آن را به کارکنان تفویض کرد. کارکنان توانمند اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشد به دام فعالیت‌هایی می افتد که به آن تله منابع انسانی می‌گویند. تله منابع انسانی زمانی اتفاق می افتد که مدیران توقع دارند کارکنان با بهبود عملکرد هرچه سریعتر به اهداف دست یابند بدون آنکه منابع لازم را دراختیارشان قرار دهند.فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می شود.

توانمندی کارکنان هیچگاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو مؤثر استفــــــــاده کنند. در سازمانی مانند مزدا با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش، کارکنان می‌توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده کنند.

دکسون^[۱۵] پنج گزینه را لازمه استراتژی توانمندسازی می‌داند که به تدریج سازمان به توسعه می‌رسد و کارکنان می‌توانند به صورت انفرادی یا درقالب ‌گروه‌های کار در مسیر اهداف گام بردارند. این پنج گزینه عبارتند از:

الف)بسط و گسترش نگرش

ب)طبقه بندی فعالیت‌های قابل اقدام

ج)گسترش و تقویت ارتباطات

د)توسعه شبکه های کاری

ه)استفاده از ‌گروه‌های پشتیبانی داخلی و خارجی

ارتباط توانمند سازی با بهره وری^[۱۶]

مسؤولینی که در بخش خدمات دولتی کار می‌کنند و وظیفه آنان ارائه طیف وسیعی از خدمات دولتی است ، در سال‌های اخیر مورد انتقادات فراوانی قرار گرفته اند. رفتار غیر اخلاقی ، پارتی بازی ، وفادار نبودن به سازمان و توجه به منافع فردی ، پیروی نکردن از قوانین و مقررات مأموران دولتی ، همواره از مشکلات اساسی بوده اند که در اکثر کشورها مورد توجه قرار گرفته است و دولت‌ها سعی کرده‌اند برنامه هایی را جهت بهبود رفتار کارکنان پیاده کنند. دانشگاه ها از جمله مراکز دولتی بوده که به عنوان یک محیط فرهنگی و علمی فعالیت می‌کند و مهمترین رسالت آنان ترویج و توسعه دانش و آموزش افراد برای به دست گرفتن مشاغل در جامعه است. ‌بنابرین‏، انتظار می رود که تا حدودی جو اخلاقی این سازمان مناسب بوده و در ارتباطات، روحیه، انگیزش و رضایت شغلی کارکنان تاثیرپذیر باشد. مسلماًً جو اخلاقی نامناسب می‌تواند در رفتار کارکنان تاثیرگذاشته، مدیریت سازمان را با بحران مواجه کند. لذا ضرورت دارد دانشگاه ها بیشتر از هر سازمان دیگری مورد توجه قرار گیرد و برنامه هایی برای ارتقا و رشد اخلاقی این سازمان طرح ریزی شود. به نقل از دبرا و شریل^[۸۲] (۲۰۰۸) نخستین نظریه ای که در اینجا بررسی می شود “خودمحوری” است. خودمحوری به عنوان توجه به نیازها و ترجیح دادن مالکیت شخصی، سازمان یا سیستم اجتماعی بزرگتر تعریف می شود، که تحت تاثیر منافع شخصی، سازمان و یا افزایش اثربخشی برای سازمان است. در این جو اشخاص ممکن است تصمیماتی بر اساس آنچه برای خودشان بهترین است، بدون توجه به تاثیر برای آن در دیگران بگیرند (ویکتور و کالن، ۱۹۹۸ ). البته، باید در نظر داشت که واژه « بهترین » افراد مختلف مفاهیم متفاوتی دارد که افراد در این صورت بسته به شرایط حاکم و هنجارها،جوی را که مساعد با شرایط خودشان باشد، انتخاب می‌کنند. خود محوری رفتار شخصی را ‌بر اساس جستجو کردن لذتهای بزرگ و دوری از درد و رنج فردی رشد می‌دهد.

جو خود خواهی اشخاص را برای تصمیمات بر اساس نیازهای شخصی و توجه حداقلی به آیین نامه های سازمان یا حتی قوانین هدایت می‌کند (بارنت ۲۰۰۰؛ به نقل از دبرا و شریل ۲۰۰۸ ).

دومین نظریه اخلاقی، “خیرخواهی” است. یک جو خیرخواه، جوی است که بر امور ذاتی از تمایلات فردی تأکید می‌کند و نیازمند افرادی است که تاثیر عملکردها و تصمیمگیریهای خود بر دیگرا ن ر ا مور د توجه قرار دهند. این جو شامل رفتاری است که بیشترین لذت و کمترین رنج را برای افراد بیشتری که شامل گروهکاری، سازمان و جامعه است، فراهم می‌کند(مالی ۲۰۰۳ ، ؛ به نقل از دبرا و شریل، ۲۰۰۸ ) . بسیاری از عملکردها و تصمیمگیریهای افراد، دیگران را تحت تأثیر مستقیم و غیرمستقیم قرار خواهد داد که البته، به نوعی در صورت صحیح و قابل اجرا بودن به خدمت به مردم و رفع مشکلات عموم خواهد پرداخت. خدمت به مردم از ارزش‌های اخلاقی است که در بحث جو اخلاقی و سیره گذشتگا ن به آن بسیار سفارش شده است. ویکتور وکالن ملاک خیرخواه را به عنوان توجه به دوستی، علاقه تیمی و مسئولیت پذیری اجتماعی شناسایی کردند. جو خیرخواه توجه را به ‌گروه‌های کاری، اعضای سازمان، مشتریان و همه سهام‌داران معطوف می‌دارد(بارنت، ۲۰۰۰ ، به نقل از دبرا و شریل،۲۰۰۸ ). اصول دینی نیز ملاک خیر خواه بودن را توجه به شرایط و مواردی می‌داند که در آن صلاح و مصلحت دنیوی و اخروی افراد در آن لحاظ شده باشد.

تئوری سوم اخلاقی به عنوان “اصولی” شناخته شده است. ویکتور و کالن این جو را با این عنوان که شخص تحت تاثیر ارزش‌های هدایت شده، نقش‌ها و رویه های سازمان، سیستم‌های قانونی یا استانداردهای حرفه ای است، تعریف کردند . تصمیم گیری در این جو بر اصول اخلاقی مبتنی بوده، تصمیم‌ گیری بیشتر یک قضاوت به حساب می‌آید تا یک نتیجه و یا پیامد (دبرا، ۲۰۰۸ ). اصول اخلاقی در این جو هنجارهای نهادی و سازمانی را در برداشته، و با توجه به اعتقادات و باورهای جهان شمول افراد است. برای تعیین ابعاد جو اخلاقی، سه تئوری با مراکز قابل بررسی، تجزیه و تحلیل شده‌اند. این مراکز ابعادی را نمایش می‌دهد که در تصمیم گیری های محلی، شخصی و جهانی استفاده شده است. مراکز فردی، جهت‌گیری لذت جویانه رامنعکس می‌کند. مراکز محلی، کارگروهی، تعهد فردی و سازمانی را نمایش می‌دهد و مراکز جهانی ارجاع وسیعی از گروه یا سازمان‌ها را ارائه می‌دهد (مالی، ۲۰۰۳ ، به نقل از دبرا وشریل، ۲۰۰۸).

از این نُه نوع جو ، ویکتور وکالن پنج بعد محوری از جو اخلاقی را که شامل ابزارگرایی^[۸۳] ، دلسوز^[۸۴] ، استقلال^[۸۵] ، نقش ها^[۸۶] ، قانون و کد^[۸۷] است ، ایجاد کردند.

بعد اول به ابزارگرایی اشاره دارد؛ جایی که تئوری خود خواهی با مکان‌های قابل بررسی شخصی، محلی و جهانی که در کارکنان و سود سازمان^[۸۸] متمرکز است در ارتباط است. جو ابزار گرایی به شکل محدود از

رفتار با رویکرد خود محوری حمایت می‌کند. در این جو، علائق شخصی^[۸۹] رفتار را هدایت می‌کند ( دبرا و شریل ، ۲۰۰۸).

به دلیل این خود محوری جو ابزارگرایی با فقدان توجه به ارزش‌های اخلاقی، حداقل احساس ‌پاسخ‌گویی‌ درون فردی، تأکید ‌بر کارایی یا کنترل هزینه، فقدان توجه به رفاه کارکنان و یک سیستم محرک نتیجه محور را به وجود میآورد(کوهن^[۹۰] ، ۱۹۹۳).افراد در این جو به تاثیر بیرونی قوانین، استانداردهای حرفه ای یا انتظارات مشتریان توجه نمی کنند. در علایق شخصی موارد روشنی از کلا ه برداری و فریبکار ی در یک محیط ابزارگرایی اتفا ق می افتد (دبراو شریل، ۲۰۰۸ ). اشخاصی که در محیطی صمیمی، همراه با جو غالب عاطفی کار می‌کنند، دوستی^[۹۱]، مسئولیت اجتماعی^[۹۲]، کارایی^[۹۳] و علاقه تیمی^[۹۴] را بالاتر از سود شخصی و سود سود سازمانی در نظر می گیرند) السی و آلپکان ، ۲۰۰۹).

هنگامی که سازمان جو اخلاقی دلسوزانه دارد، تأکید بر رفاه دیگران با سیاست‌ها، رویه ها و استراتژی سازمان حمایت می شود. در این محیط نه فقط رویه ها و سیاست‌های سازمان جو را ارتقا می‌دهد، بلکه بیشتر اعضای گروه نیز با این روش رفتار می‌کنند (دبراو شریل، ۲۰۰۸ ). بعد سوم جو اخلاقی نیز، “استقلال” نام دارد؛ ‌جایی که خود انتخابی با مسلکهای شخصی در ارتباط است. تصمیم‌ گیری در این جو اشخاص را به استفاده عمیق عقاید اخلاقی شخصی^[۹۵] برای تصمیمات اخلاقی، بدون در نظرگرفتن تاثیر بیرونی این تصمیمات تشویق می‌کند (بارنت،۲۰۰۰؛به نقل از دبرا و شریل ، ۲۰۰۸). دربعداخلاقی چهارم نقش‌ها، قوانین و رویه های سازمانی^[۹۶] به کار گرفته شده را با توجه خاصی در تصمیم گیری قرار می‌دهند. در این جو، نقش‌ها و سیاست‌های سازمانی پایه ای برای رفتار هستند و تصمیم گیری اخلاقی را هدایت می‌کنند. جنبه‌های منفی این بعد، نقشهای ناآشکار و سیاست های درونی است که با قوانین و استانداردهای کارکنان در تضاد است و توجه کمی به دیگران در فرایند تصمیم گیری دارد (دبرا و شریل، ۲۰۰۸).

• • توصیه های مشتری: توصیه های مشتری نشان می‌دهند که آیا پاسخ دهنده واقعاً شرکت یا مارک تجاری را به فرد دیگر توصیه می‌کند یا نه.

• • روند خرج کردن: یک ضرب المثل مشهور در رشته ی بازاریابی وجود دارد که رفتار مشتری پیشین، یک پیش‌بینی نسبتاً خوب برای رفتار مشتری آینده خواهد بود. این عقیده مطرح می‌باشد که این روش اندازه گیری به بهترین وجه می‌تواند رفتار وفاداری آتی مشتریان و در نهایت رشد شرکت را پیگیری کند و ‌بنابرین‏ بر معیارهای دیگر فائق می‌آید^[۱۴].

وفاداری غالباً به عنوان پیش‌بینی عملکرد مالی شرکت فرض گرفته می شود با این حال ارتباط غالباً به عنوان بخشی از یک مثلث به وجود می‌آید.

1. 1. رضایت مشتری

1. 1. وفاداری مشتری

1. عملکرد شرکت^[۱۵]

بخش اعظم تحقیقات گویای این موضوع هستند که: حفظ و نگهداری مشتری به عنوان محرک اصل سودآوری شرکت است^[۱۶].

۲-۲-۷) نمونه های عملی وفادار سازی مشتریان در بانک های مطرح دنیا

بانک فرست یونیون^[۱۷] که از مشتریان وفادار بانک در جشن تأسیس بانک از آن ها دعوت شده و می‌توانند برای یکی از نزدیکان خود به صورت رایگان حساب بانکی افتتاح نمایند که این فرد از خدمات ویژه ای از سوی بانک برخوردار خواهد شد.

بانک فرست یو.اس.ای^[۱۸]، این بانک با «برنامه ی به محض تقاضای شما» برای مشتریان پرسشنامه ای ارسال می کند. در پرسشنامه نام و تاریخ تولد افراد نزدیک شما، ‌در مورد سردرگمی های شما، مجلات، فعالیت های فرهنگی و ورزشی و چیزهای مورد علاقه ی شما سؤال می شود.

هم چنین برنامه های مربوط به بانک های یو.ا.بی بانک^[۱۹] با شعار «بانک در نوک انگشتان شما است» و قرار دادن تصویر اشخاص حقیقی بر روی کارت های الکترونیکی و یا گذاشتن آرم مشتریان حقوقی ویژه ی خود بر روی دسته چک و یا کارت های الکترونیک کارکنان آن سازمان است.

بانک آمریکا^[۲۰] با بهره گرفتن از بانکداری بدون کاغذ^[۲۱] و پشتیبانی و حمایت از بازفرآوری زباله ها(کاغذ و …) یکی از مهم ترین اصول اخلاقی را در نزد مردم آمریکا به اجرا گذاشته به طوری که از این طریق توانست شهرت و اعتبار خود و مشتریانش را در جامعه ی آمریکا دو چندان سازد.

بانک میامی^[۲۲] با اتاق های ویژه با مبلمان راحت و پذیرایی با قهوه و میوه از مشتریان و ارائه خدمات در خانه و محل کار آنان سعی در حفظ وفاداری مشتریان دارد.

دی.بی.اس بانک^[۲۳] از طریق ارائه ی خدمتی با عنوان هشت^[۲۴] مشتریان خود را بسیار خشنود ساخت و موجب جذب مشتریان بسیاری ‌به این بانک گردید. عدد ۸ لاتین بیانگر اتصال بانک و شرکت مشاوره ای به عنوان دو حلقه متصل به هم هستند.

یونیون بانک^[۲۵] با تشکیل باشگاه مشتری در این بانک و ارائه ی کارت باشگاه به مشتریان ویژه ی این بانک توانست در اذهان عمومی موقعیت ویژه ای را به دست آورد. بانک ولس فارگو^[۲۶] یک تابلو با عنوان (۵ دقیقه یا ۵ دلار) آویخته است، بدان معنی که اگر مشتریان برای دریافت خدمات بانکی بیش از پنج دقیقه در شعب این بانک معطل شوند و در صف بمانند بانک پنج دلار به حساب آن ها منظور خواهد کرد^[۲۷].

بانک مونترال^[۲۸]، این بانک به عنوان اولین بانک کانادا در سال ۱۸۱۷ تأسیس شد. امروزه این بانک تمایل بیشتری دارد تا خود را به عنوان یکی از بزرگترین بانک ها در انجمن تجارت آزاد آمریکای شمالی (نفتا^[۲۹]) معرفی نماید. بانک مونترال ۱۱۰۰ شعبه در سرتاسر کانادا دارد که باید بر این تعداد، ۱۴۰ شعبه از بانک وابسته ی آن یعنی بانک هریس در شیکاگو و بیش از هزار شعبه از مجموعه ی بانک های مکزیک^[۳۰]را که مونترال در آن سهام دارد نیز اضافه کنیم. در نتیجه، بانک مونترال می‌تواند قابلیت های بانکداری در سطح معاملات خرد را در هر سه کشور عضو نفتا^[۳۱] ارائه دهد. هم چنین، این بانک دارای دفاتری در مراکز مهم مالی در سرتاسر جهان است. بانک مونترال همراه با بانک هریس، ام بنکس^[۳۲] را که اولین مؤسسه ی بانکی در آمریکای شمالی است، به وجود آورد. این مؤسسه از طریق اینترنت، دورنگار یا تلفن رایگان و ماشین های داد و ستد خودکار «عابر بانک»، طیف کاملی از خدمات و فرآورده های بانکداری را به طور شبانه روزی و در هفت روز هفته به میلیون ها مشتری عرضه می‌کند، افزون براین، خدمات پستی و نامه رسانی این مؤسسه در بیش تر ساعات اداری در جریان است. اگر کارمندان قدیمی این وضع را مشاهده می‌کردند، باور نمی کردند که این همه بانک مونترال سابق است^[۳۳].

۲-۲-۸) راه های جلب رضایت مشتری وفادار

به دلیل اهمیت فوق العاده ای که مشتریان وفادار برای سازمان ها دارند، تا آن جائی که نویسنده دسترسی داشته، حداقل به ۶۳ نسخه ی کاربردی برخورد ‌کرده‌است که توسط تئوری پردازان و متخصصین مبحث وفاداری مشتریان ارائه شده اند تا سازمان ها بتوانند از فرار مشتریان جلوگیری کرده، ریال های تبلیغاتی خود را درست خرج کنند و با ارائه ی یک کار تیمی مؤثر اعتماد و اطمینان مشتری را جلب کرده و خواسته های کلیدی او را برآورده سازند و او را از یک مشتری عادی به یک مشتری وفادار و ارزشی ارتقاء دهند و منافع دراز مدت خود را تضمین کنند. در این قسمت ۱ نسخه را که از بقیه فراگیرتر بوده و قابلیت کاربرد آن به اثبات رسیده به اختصار معرفی می‌شوند^[۳۴]:

۲-۲-۹) هفت دستور طلایی

دکتر «دومینگ توربین» استاد انستیتوی بین‌المللی توسعه ی مدیریت سوئیس تئوری خود را تحت عنوان «هفت دستور طلایی» ارائه داده و آن را در ده ها شرکت از جمله: مزدا، ماتسوشیتا، کانو، کانن، فوجی، زیراکس، سونی، توشیبا، شارپ، سومیتوموشوجی، تویوتا، یوکوکاوا به مورد اجرا در آورده و ‌به این وسیله کارآمدی آن را به اثبات رسانده است. هفت دستور طلایی عبارتند از:

دستور اول– تعیین و تبیین مأموریت شرکت در راستای تأمین و منافع و خواسته های مشتری. برای تحقق این هدف باید به شش سؤال توجه ویژه مبذول داشت:

1. 1. نگهداری مشتری و وفاداری او تا چه حد در ساختارها و باورهایمان مورد فهم، درک و عمل واقع شده است؟

1. 1. آیا مدیریت برای رفع موانع نگهداری مشتری و ایجاد وفاداری او اقدام کرده و راه کارهای مؤثر و مطمئن در این زمینه را وجهه ی همت خود را قرار می‌دهد؟ اگر نه، چرا؟

1. 1. آیا برای نگهداری مشتری وفادار، از اطلاعات به طور مؤثر استفاده می‌شوند؟

1. 1. آیا اندازه گیری اطلاعات مربوط به نیازهای مشتری توانسته فاکتورهای اصلی انتخاب مشتری را به ما نشان دهد؟

1. 1. میزان کارایی و عملکرد شرکت های رقیب در قبال دیگر مشتریان چیست؟

1. شکاف عملکرد ما در کجا قرار دارد و این شکاف به چه میزان است؟

دستور دوم– درگیر ساختن و متعهد کردن دائمی مدیران ارشد در پیشبرد کارهای مربوط به مشتری. یکی از علل موفقیت مدیران ژاپنی این بود که تنها دغدغه ی آن ها تأمین خواسته ی مشتری بود، آن هم در عمل، نه در حرف ولی در همان ایام دغدغه ی مدیران آمریکا و اروپا تنها منافع کوتاه مدت شرکت بود.

دستور سوم– گزینش کارکنان مناسبی که حداقل چهار ویژگی را داشته باشند:

1. 1. به کار مشتری فوق العاده اهمیت بدهند.

1. 1. هم در زمینه ی ارتباطات شخصی و هم در برخورد تخصصی مطلوب ترین شیوه ها را مدنظر داشته باشند.