این مدل چارچوبی برای تشخیص است که کماکان به طور وسیعی به وسیله کارگزاران تحول سازمان مورد استفاده قرار میگیرد. این مدل به کارگزاران تحول سازمان نشان میدهد که برای تشخیص مسائل و مشکلات سازمان چه جاهایی را باید جستجو کرد و در پی یافتن چه چیزی بود. بورد شش حوزه یا بخش بسیار مهم اهداف، ساختار، پرداخت ها، ساز و کارهای هماهنگی و کنترل، روابط و رهبری را مشخص کردهاست. این بخش ها در واقع عواملی هستند که اگر سازمان به دنبال کسب موفقیت میباشد باید به نحو صحیح با آن ها برخورد نماید.
مجریان تحول سازمانی، همزمان بررسی فرآیندها و فعالیت های درون هر بخش را به عنوان یک نقشه شناختی جهت جستجوی علائم مشکل، مورد استفاده قرار میدهند. فرض کنید در کالای عمده ای که یک سازمان تولید میکند مشکلاتی وجود دارد و این مشکلات ریشه در اختلال هایی داشته باشد که مربوط به یکی از بخش ها یا تعدادی از بخش های مطرح شده در مدل است. این مشکلات میتواند ناشی از ساختارهایی باشند که دقیق و عالمانه طراحی نشده اند، ناشی از رهبری ضعیف، مبهم بودن اهداف بلند مدت و کوتاه مدت یا وجود اهداف چندگانه در مورد محصول و یا فقدان سازوکار های مفید کنترلی نظارتی یا هماهنگی باشد.
___________________________________________
۱-French & Bell
۲-۱۶-۳ مدل اثربخش کامینگز – وورلی
در باب مدیریت برنامه های تحول سازمانی این پرسش مطرح است که در فعالیت های تغییر موفق، چه عناصر کلیدی دخالت دارند؟ کامینگز و اورلی پنج مجموعه از مجموعه های ضروری را برای مدیریت تغییر اثربخش ذکر می نمایند:
ایحاد انگیزه برای تغییر، ایجاد تصویری از آینده مطلوب مورد نظر، ایجاد نوعی حمایت اساسی از تغییر اثربخش، تعیین مدیریت گذار از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب، حفظ میزان شتاب.
در مرحله اول، افراد را باید تحریک و ترغیب کرد تا خواهان تغییر شوند و این باور را در آن ها شکل داد که تغییر ضروری است و آن ها رابه ترک وضع موجود به نفع آینده ای نامطمئن متعهد کرد. صاحب نظران مذکور برای ایجاد آمادگی برای تغییر سه روش را پیشنهاد میکنند. حساس نمودن افراد نسبت به فشارهای ایجاد تغییر، یعنی چرا تغییر باید صورت گیرد؛ نشان دادن تفاوت ها یا اختلاف ها بین وضعیت موجود امور و وضعیت آینده امور؛ بیان انتظارات مثبت و واقع بینانه نسبت به مزیت های مترتب بر تغییر.
مجموعه فعالیت های بعدی یعنی غلبه بر مقاومت در برابر تغییر به سه روش تحقق مییابد: برخورد همدلانه و صادقانه با احساسات ناشی از زیان یا اضطرابی که افراد به واسطه تغییر دچار آن میشوند؛ دادن اطلاعات وسیع در مورد تغییر؛ نحوه اجرای آن و تشویق افراد به مشارکت و دخالت در برنامه ریزی و اجرای آن. یکی از قدیمی ترین و موثرترین استراتژی های غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، دخالت دادن اعضای سازمان در برنامه ریزی و اجرای تغییر است. ایجاد چشم اندازی واقع بینانه از آینده سازمان نشان میدهد که چگونه آن آینده بر وفق مراد افراد و گروه ها خواهد بود. چشم انداز آینده عدم اطمینان را کاهش میدهد، رفتار را جهت داده و نشان میدهد که آینده به نفع آن ها خواهد بود و تشریح میکند که آینده دست نیافتنی است. رسالت سازمان ارزش ها و شرایطی که اهداف سازمان را ملموس و عینی میسازد را در پی دارد و این امر باعث می شود تا اعضای سازمان بتوانند نیرهای خود را در این راستا جهت دهند. ایجاد پشتیبانی و حمایت های سیاسی عامل
_________________________________________
۱-Cummings & Worley
بسیار مهمی در موفقیت فعالیت های تغییر و نوآوری است. بانیان این مدل پیشنهاد میکنند که کارگزار تحول سازمانی باید قدرت خود را در موفقیت ارزیابی نماید، افراد کلیدی که حمایت آن ها برای موفقیت برنامه تغییر ضروری است شناسایی کنند و آن ها را متقاعد سازند که تغییر ، فواید مثبتی برای آن ها در پی خواهد داشت.
فعالیت هایی که مدیریت گذار از ووضعیت موجود به وضعیت مطلوب ارتباط پیدا میکنند بی نهایت حائز اهمیت هستند. بک هارد و هاریس هستند که برای مدیریت گذار از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب سه وجموعه فعالیت باید صورت گیرد. برنامه ریزی فعالیت عبارتند از: توالی فعالیت ها؛ رویدادها و مجموعه ترکیبی این دو که باید در خلال برنامه گذرا صورت گیرد. برنامه ریزی ایجاد تعهد نسبت به تغییر متضمن کسب حمایت و تعهد افراد کلیدی افراد سازمان است که رهبر، منابع و نیروی مورد نیاز برای تحقق مرحله گذرا را در اختیار دارند. مدیریت ساختار اشاره به ایجاد ساختارهای موازی یادگیری برای شروع، رهبری، نظارت و تسهیل تغییر دارد. این مدل برای تداوم شتاب تغییر، به منظور انجام و تثبیت تغییر الگوهایی را مطرح میکند. به اعتقاد ما این مدل برای مدیریت برنامه های تحول سازمان ارزشمند است.
۳-۱۶-۴ عناصرلازم برای تحول:
-
- سازمان بایستی تمایل به تحول را داشته باشد
-
- بایستی متخصصین وعاملین تحول در سازمان باشند
-
- بخشی در سازمان باشد که روند تحول را در سازمان اجرا کند.
- فرهنگ وارزشهای حاکم بر سازمان
۲-۱۷ شاخص های آماری مورد نیاز برای مدیریت تحول سازمانی:
اهداف، ساختار، رهبری، ارتباطات، پاداش ها، مکانیزم های مفید، نگرش به تغییر سازمانی است.
__________________________________________
Backhard & Haris -1
۲-۱۷-۱ اهداف:
– اهداف سازمانی به روشنی و وضوح بیان شده است.
– از نظر شخصی با اهداف بیان شده واحد کاری خود موافقم.
– من هدف این سازمان را درک می کنم.
– اولویت های این سازمان به وسیله کارکنان فهمیده شده است.
– من تمایل دارم در تصمیمات مربوط به اهداف واحد کاری خود شرکت نمایم.
۲-۱۷-۲ ساختار:
– تقسیم کار در این سازمان منعطف است.
– تقسیم کار در این سازمان موجب دستیابی به اهداف سازمان میگردد.
– حالتی که وظایف کاری تقسیم شده است از یک حالت منطقی پیروی میکند.
– ساختار واحد کاری من به خوبی طراحی گردیده است.
– تقسیم کار در این سازمان به تلاش های افراد برای رسیدن به اهداف سازمان کمک میکند.
۲-۱۷-۳ رهبری:
-سرپرست متبسم من از تلاش هایم حمایت میکند.
-هنجارهای رهبران سازمان به ترقی سازمان کمک میکند.
-تلاش های رهبر سازمان با انجام اهداف سازمان نتیجه میدهد.
-برای من روشن است که رئیسم همواره برای هدایت تلاش های کاری من می کوشد.
-تلاش های رئیس خود، برای نفوذ در من و سایر اعضای واحد کاری را به خوبی در می یابم.
۲-۱۷-۴ ارتباطات:
-از نظر ارتباطی با سرپرست خود هماهنگ و سازگارم.
-هر وقت در کارم به مشکل بر می خورم، می توانم با شخص دیگری صحبت کنم.
-روابط من با گروه کاری دوستانه و حرفه ای میباشد.
-روابطی که برای شغلم مورد نیاز است به خوبی مشخص نموده ام.
-در این سازمان مشکلی از تضاد حل نشده وجود ندارد.
۲-۱۷-۵ پاداش:
-شغلم در سازمان به من فرصت ترقی به عنوان یک فرد حقیقی را میدهد.
-ملاک های پرداخت حقوق و دستمزد در این سازمان به صورت منصفانه و عادلانه است.
[چهارشنبه 1401-09-30] [ 03:40:00 ب.ظ ]
|