روش دیگر افزایش انگیزه عبارت است از مدل خصوصیات ویژه شغل که مشخص می­ کند چگونه ‌می‌توان شغل­ها را طراحی مجدد کرد که کارکنان خود و شغل خود را مهم بدانند و به عبارتی احساس اهمیت کنند. به طور مشخص این مدل بر این نظر تأکید دارد که غنی کردن عناصر معین مشاغل در تغییر حالات روانی افراد مؤثر بوده و اثر بخشی فعالیت آنان را افزایش دهد. لازم بذکر است که این مدل برای تشریح رفتار افرادی مؤثر است که از درجه نیاز بالایی برای رشد و توسعه کاری برخوردار ‌می‌باشد.

‌بر اساس JCM هر شغل را ‌می‌توان بر حسب پنج بعد اساسی یا هسته­ای^[۳۱] تشریح کرد. این پنج بعد عبارتند از:

• • گوناگونی مهارت^[۳۲]: میزان نیاز شغل به فعالیت­های گوناگون و مختلف تا کارگر بتواند از مهارت‌ها و استعدادهای گوناگون بهره گیرد.

• • هویت تکلیف یا وظیفه^[۳۳]: میزان نیاز شغل است به اتمام قطعه کاری کامل و دارای هویت.

• • اهمیت تکلیف^[۳۴]: میزان تاثیر اساسی شغل است بر زندگی و یا کار افراد دیگر.

• • استقلال در کار^[۳۵]: میزان آزادی اساسی استقلال و اختیار فراهم آمده برای فرد است، برای برنامه­ ریزی کار و تعیین روندهای مورد استفاده برای اجرای آن.

• بازخورد^[۳۶]: میزان اجرایی فعالیت‌های کاری مورد نیاز شغل است که موجب حصول اطلاعات مستقیم و صریح درباره اثربخشی عملکرد فرد می­ شود.

عناصر هسته­ای (اساسی) شغل را ‌می‌توان با هم ترکیب کرده به صورت یک شاخص قابل پیش‌بینی واحد به نام “امتیاز بالقوه انگیزشی^[۳۷]” نشان داد که روش محاسبه بشرح زیر است(مشبکی،۱۳۸۵):

۳/( اهمیت تکلیف + هویت تکلیف + گوناگونی مهارت) * بازخورد * استقلال در کار = امتیاز بالقوه انگیزشی

۲-۵-۵-۸ مشارکت^[۳۸]

یکی دیگر از روش‌هایی که در بالا بردن انگیزش از آن استفاده می­ شود، مشارکت ‌می‌باشد. تعداد محدودی از افراد هستند که با بهره گرفتن از روش مشارکت، برانگیخته نمی­شوند. بدون هیچ شکی، بیشتر افراد مرکز عملیات سازمان، اطلاعات زیادی ‌در مورد مسائل و مشکلات و همچنین راه حلهای مختلف دارند. لذا، نوع صحیح مشارکت هم منجر به افزایش انگیزه می­ شود و هم معلومات ارزنده­ای در اختیار مؤسسه می­ گذارد. مشارکت هم چنین وسیله­ای برای شناخت محسوب می­ شود.

امّا، مدیران غالباً فکر ‌می‌کنند که بواسطه مشارکت کارکنان در کارها، موقعیت آن ها ضعیف می­ شود. البته اگر چه مدیران مشارکت فرودستان را در موضوعات مختلف توصیه ‌می‌کنند امّا در موضوعاتی که مربوط به تصمیم ­گیری خود مدیران می­ شود، متاسفانه باید خود آن ها شخصاً تصمیم بگیرند(مشبکی، ۱۳۸۵).

۲-۵-۵-۹ انتظار شاغل از شغل

در بحث از انگیزه ها، یادآوری این نکته مهم است که افراد، نیازهای بسیاری دارند که همه این نیازها به طور مداوم در تعیین رفتار آنان رقابت ‌می‌کنند. ترکیب این نیازها یا نیروی آن ها ‌در مورد همه کس دقیقاً یکسان نیست. برخی از افراد اساساً به وسیله پول انگیزش پیدا ‌می‌کنند، برخی دیگر در درجه اول به تأمین توجه دارند و به همین ترتیب برخی افراد نیز ‌بر اساس محرک‌های دیگری ترغیب می­شوند.

اگرچه یک مدیر باید به تفاوت‌های فردی توجه کند با این وجود ‌می‌توان پیش ­بینی نمود که فعلاً در بین کارکنان کدام انگیزه­ ها بیشتر از انگیزه­ های دیگر اهمیت دارند. به­زعم مازلو، این انگیزه­ ها، انگیزه­ های مسلط هستند، یعنی انگیزه­هائی که هنوز ارضاء نشده­اند. ‌بنابرین‏ مدیران باید ‌به این سئوال مهم که کارکنان واقعاً از کارها و مشاغل خود چه می­خواهند، پاسخگو باشند(اکبری، ۱۳۸۶).

برای ‌پاسخ‌گویی‌ ‌به این سئوال، پژوهش­های قابل توجهی درمیان کارکنان مؤسسات صنعتی آمریکا صورت گرفته است. در یکی از این پژوهش­ها از سرپرستان خواستند که سعی کنند خود را جای کارگران بگذراند و عباراتی را به ترتیب اهمیت، رتبه ­بندی کنند. این عبارات چیزهایی را که ممکن بود کارگران از کارشان بخواهند، توصیف می­کرد. به سرپرستان تأکید گردید که در رتبه ­بندی عبارات فکر نکنند که خود چه می­خواهند بلکه فکر کنند که کارگران چه می­خواهند. علاوه بر سرپرستان، از خود کارگران نیز خواسته شد همـــان عبارات را با توجــه بــه آنچه که بیــش از هــرچــیز از کار خود می­طلبیدند رتبه بندی نمایند. نتایج به دست آمده نشان داد سرپرستان عموماً مزد کافی، تأمین شغلی، ارتقاء و شرایط مناسب برای کار کردن را به عنوان چیزهایی که کارگران بیشتر از همه از کار خود می خواهند، رتبه بندی کردند. در مقابل، کارگران احساس می‌کردند چیزهایی که بیشتر از همه می خواستند عبارت بودند از قدردانی کامل در مقابل انجام کار، احساس مشارکت و اهمیت در کار و درک توأم با همدردی از لحاظ مشکلات شخصی که همه این محرکات به انگیزه های تعلق و احترام مربوط است. جالب توجه این است که چیزهایی که کارگران بیشتر طالب بودند به وسیله سرپرستان آن ها به ‌عنوان کم اهمیت ترین موضوع رتبه بندی شده بودند. در برخی موارد، از جانب سرپرستان نسبت به چیزهایی که واقعاً بیشترین اهمیت را برای کارگران دارند حساسیت بسیار اندکی نشان داده می شود(محمدی، ۸۷).

۲۲

ظاهراًً آن ها فکر ‌می‌کنند محرکات ارضاء کننده­ نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی از لحاظ کارگران بیشترین اهمیت را دارند. چون درک و تلقی سرپرستان، به موجب این انگیزه هاست، لذا چنان عمل می‌کنند که گویی حق به جانب آن ها‌ است. ‌بنابرین‏، سرپرستان برای ایجاد انگیزش در کارگران، محرکات (معتبر قدیمی) یعنی پول، مزایا و تأمین را به کار می‌برند.

در این مرحله ممکن است این نتیجه کلی به دست‌ آید که افراد نه ‌بر اساس واقعیت بلکه ‌بر اساس ادراکات خود عمل می­­کنند. یک مدیر با هرچه بیشتر نزدیک کردن ادراک خود از انتظارات کارکنان از شغل به اینکه کارکنان واقعاً از مشاغل خودچه می خواهند، غالباً می‌تواند بر اثر­بخشی خود در کارکردن با آن ها بیفزاید(محمدی، ۸۷).

یک مدیر باید افراد خود را بشناسد تا متوجه شود چه چیـزی در آن ها ایجـاد انگـیزش می­کنـد، او مـی­تواند صرفاً به مفروضات متکی باشد حتی اگر یک مدیری از یک کارمند بپرسد که راجع به چه چیز معینی چه احساسی دارد، این کار لزوماًً به بازخورد مناسبی منتج نمی شود. کیفیت ارتباطاتی که کارکنان یک مدیر با وی برقرار ‌می‌کنند غالباً مبتنی بر رابطه­ای است که میان او و افرادش طی یک مدت زمان طولانی استوار گردیده است. اغلب مدیران تشخیص نمی­دهند یا نمی­فهمند که آنچه امروز مردم از مشاغل خود می خواهند با آنچه آن ها چند دهه قبل می خواستند، متفاوت است (هومن، ۸۱).

امروز در کشورهای پیشرفته کمتر مردمی از لحاظ نیازهای اولیه نگرانی دارند. ارضای نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی در نتیجه­ بالا رفتن خارق العاده سطح زندگی، افزایش چشمگیر حقوق ومزایای شغلی در تمام سطوح کار و کمک­های گسترده ناشی از برنامه های دولتی نظیر رفاه، تأمین اجتماعی، کمک درمانی و بیمه بیکاری میسر شده است. چون در این کشورها نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی بخش عظیمی از مردم ارضاء می شود لذا مردم به انگیزه های اجتماعی، احترام و خودیابی توجه بیشتری نشان می‌دهند که مدیران باید از این واقعیت­ها آگاه باشند.