پیرو تحقیقات برنز، در سال ۱۹۸۵، بس مدلی از رهبری ارائه داد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی،‌ به ترتیب رهبری تبادلی^[۱۰] و تحول آفرین را تجویز می‌کرد. بس و آولیو در سال ۱۹۹۶ این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری تبادلی را مشخص نموده و حتی این مدل را در غالب پرسش نامه‌ای با نام «پرسش نامه چند عاملی رهبری» به صورت عملیاتی در آورند. در این مدل ابعاد رهبری تحول آفرین شامل: نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش، و ملاحظات فردی است و ابعاد رهبری تبادلی عبارتند از: پاداش های اقتضایی و مدیریت بر مبنای استثنا (Higgs,2003,276).

بر اساس نظریه رهبری تحول آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم سازمانی است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبری تحول آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه درون سیستم را برطرف کند و دیگران را در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده ترغیب نماید (Boenke,2003,5-6).

مبانی تاریخی و ریشه‌های انواع رفتارهای رهبری تحول آفرین از جامه شناسی کاریزما^[۱۱] (وبر^[۱۲]، ۱۹۲۴،۱۹۴۶،۱۹۴۷) ، تئوری رهبری کاریزماتیک^[۱۳] (هاوس^[۱۴]،۱۹۷۷) و تئوری رهبری تحول آفرین(بس،۱۹۸۵وبرنز،۱۹۷۸) نشأت می‌گیرد و تا اندازه زیادی با رفتارهای تحول گرا^[۱۵] (کویین^[۱۶]،۱۹۹۰) ارتباط دارد.

۲-۱-۳-۲-۱- جامعه شناسی کاریزما:

وبر برای اولین بار مفهوم کاریزما را مطرح نمود. اگر چه تا مدتی به مطالعات وی توجه چندانی نشد و اکثر این مطالعات در زمینه ی جامعه شناسی بود. رهبران کاریزماتیک از دیدگاه وبر کسانی هستند که موجب ایجاد اشکال جدیدی از سازمان ها شوند. تریک و بییر^[۱۷] (۱۹۸۶) بر اساس کارهای وبر بیان کردند، زمانی رهبر کاریزماتیک ظهور خواهد کرد که پنج مشخصه ضروری زیر وجود داشته باشند:

۱- رهبر باید قدرت اعطای هدایای خارق العاده را داشته باشد.

۲- نوعی بحران یا موقعیت بحرانی به وجود آمده باشد.

۳- رهبر قادر باشد که راه حلی اساسی برای بحران به وجود آمده ارائه دهد.

۴- پیروان باید به قدرت خارق العاده رهبر اعتقاد داشته باشند.

۵- پیروان با تکرار موفقیت های خود به هدایای خارق العاده رهبر اعتبار بخشند.

۲-۱-۳-۲-۲- تئوری رهبری کاریزماتیک:

در سال ۱۹۷۷ هاوس تئوری رهبری کاریزماتیک را مطرح ساخت. این تئوری به فرایند مطالعات جدید رهبری سرعت بیشتری بخشید. مدل اولیه این تئوری بر اساس ویژگی های رهبر، تأثیر رهبر بر پیروان و رفتارهای پیروان تعریف شد که بعداً هاوس(۱۹۹۳) این مدل را گسترش داده و عنوان کرد، رهبر کاریزماتیک باید شش رفتار زیر را از خود نشان دهد تا اثرات کاریزما بودن رهبر در پیروان هویدا گردد.

۱- رفتارهایی که شایستگی ها و توانمندی های رهبر را نشان دهند.

۲- ایجاد اهداف ایدئولوژیک

۳- تعیین نقش پیروان بر اساس ارزش‌های ایدئولوژیک

۴- سرمشق و الگو بودن برای سایرین

۵- ایجاد اطمینان و اعتماد در پیروان

۶- به کارگیری رفتارهایی که انگیزه مناسب برای پیروان ایجاد کند(مخاطب قرار دادن نیاز به موفقیت)

با توجه ‌به این مطالب، تئوری رهبری کاریزماتیک را می‌توان به عنوان مبنایی برای رفتارهای تحول گرا مطرح کرد.

۲-۱-۳-۲-۳- رهبری تحول آفرین:

برای اولین بار برنز در سال ۱۹۷۸ میان دو سبک رهبری تبادلی و تحول آفرین تمایز قائل شد. وی رهبران تبادلی را به عنوان افرادی معرفی کرد که با بهره گرفتن از پاداش دادن به پیروان به نوعی مبادله با پیروان پرداخته و موجب عملکرد بهتر آنان خواهد شد. او دو سبک رهبری تبادلی و تحول ‌آفرین را در مقابل هم قرار داد و بیان داشت که رهبران تحول آفرین نیازهای اساسی پیروان (همانند نیاز به خود شکوفایی از دید مازلو) را مخاطب قرار داده و آنان را به سطح بالاتری از انگیزش سوق می‌دهند (Pearce,2003,280).

همان طور که ذکر گردید پیشینه تحقیقات رهبری تحول آفرین به فعالیت های برنز برمی گردد. برنز مشخص کرد که رهبران تحول آفرین صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می‌دارند. برنز در ادامه بحث خود چنین بیان نمود: «تنها رهبران تحول آفرین هستند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان های جدیدند، زیرا آن ها منشأ تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند» (موغلی، ۱۳۸۲، ۸۰) از نظر برنز رهبری تحول آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است.

در این نوع رهبری، افراد می‌توانند بر همتایان و مافوق ها، مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند، این نوع رهبری می‌تواند در فعالیت های روزمره مردم عادی نیز اتفاق بیفتد ولی این امر عادی و رایج نیست (یوکل، ۱۳۸۲، ۴۹۶). فرایند رهبری تحول آفرین ریشه در ارزش‌ها و عقاید شخصی رهبر دارد ولی در این فرایند، دیگر کالایی میان مافوق و زیردستان رد و بدل نمی شود. چنین رهبرانی از عمیق ترین ارزش های شخصی خود (همانند، عدالت، انصاف، صداقت و شرافت) الهام می‌گیرند، برنز از این ارزش‌ها، به عنوان ارزش‌های نهایی^[۱۸] یاد می‌کند. ارزش های نهایی به گونه‌ای هستند که بر سر آن ها نمی توان چانه زنی کرد و یا مبادله‌ای انجام داد. رهبران تحول آفرین با ابلاغ ارزش‌های نهایی به عنوان استانداردهای شخصی موجب ایجاد هماهنگی و یکپارچگی در میان پیروان خود گشته و مهمتر از آن موجب تغییر اهداف و عقاید شخصی پیروان در جهت اهداف سازمانی می‌گردند (Humphreys,2003,86).

چنین رهبرانی به پیروان خود کمک می‌کنند که به مسائل قدیمی از دیدگاه های جدیدی بنگرند و آن ها را هیجان زده و برانگیخته می‌کنند تا تلاشی فراتر از حد معمول داشته باشند و فراتر از اهداف و علایق شخصی بیاندیشند و بر اهداف بزرگتر تیمی، سازمانی، ملی و یا جهانی توجه کنند. این رهبران با ابلاغ چشم اندازی از آینده، چنان بر پیروان خود تأثیر می‌گذارند که آن ها چشم انداز و آرمان سازمان را متعلق به خود دانسته و تلاش فوق العاده‌ای جهت دستیابی به آن از خود بروز می‌دهند. این رهبران قادرند با هماهنگ کردن کارکنان و ایجاد انسجام در کل سیستم، مجموعه سازمان را در جهت چشم انداز موردنظر خود حرکت دهند (Cacioppe,1997,336).

۲-۱-۳-۳- ویژگی های رهبران تحول آفرین:

از زمان ظهور مفهوم رهبری تحول آفرین تا به حال، این مفهوم به طور گسترده‌ای توسط محققان و نویسندگان مختلف به عنوان یک سبک رهبری مؤثر و نفوذ گذار مورد بررسی قرار گرفته است،‌ به گونه‌ای که بخش اعظم تحقیقات صورت گرفته حکایت از علائم اثربخشی رهبری همانند: رضایت زیردستان، انگیزیش و کارایی دارند. در پرتو تحقیقات مختلف صورت گرفته می‌توان ویژگی های رهبران تحول آفرین را به صورت زیر بیان کرد:

۱- این رهبران جسور هستند. تحقق فعالیت هایی که موجب تغییر می‌گردند، گاهی اوقات تغییر دادن روش‌ها و اندیشه هایی که به روال عادی در آمده است و توجه به رویدادهایی که مورد پسند نیستند اما مجادله و چالش در پی دارند، از جمله اقدامات رهبران تحول آفرین می‌باشند. رهبرانی که در چنین شرایطی موفق عمل می‌کنند، می‌توان گفت به اندازه‌ای جسارت دارند که در این شرایط سینه سپر کنند.