مدیران اکثر سازمان‌ها، فردی را به عنوان جانشین خود انتخاب کرده و سعی در توسعه وی به روش‌های مختلف دارند. چنین رویکردی افراد را برای تصدی تنها یک پست مهیا می‌سازد و در بسیاری موارد نیز مدیران ‌به این‌دلیل که فرد جانشین را خطری بالقوه برای تصدی پست خود می‌دانند، از توسعه وی خودداری می‌ورزند. راه غلبه بر این مشکل، داشتن فهرستی از استعدادهای مدیریتی سازمان است که برای تصدی پست‌هایی متعدد توسعه می‌یابند. ( انصاف ، ۱۳۸۷ )

شناسایی و معرفی افراد بدون بهره‌گیری از روش‌های معتبر

در برابر رویکردی که عنوان شد، گاهی سازمان بدون داشتن روشی معتبر و نظام‌مند، افراد زیادی را برای قرار گرفتن در مسیر توسعه‌ای، انتخاب می‌کند. چنین روشی باعث هدر رفتن منابع و عدم باور به عادلانه بودن آن می‌شود. برای رفع این مشکل، باید از روش‌هایی نظام‌مند استفاده کرد و افرادی را در فهرست استعدادهای سازمان قرار داد که از خود شواهدی دال بر توفیق در مسئولیت فعلی، نشان داده‌اند. علاوه‌بر این، با روش‌های معتبر و مختلف ارزیابی از جمله ارزیابی ۳۶۰ درجه و مرکز ارزیابی، مستعد بودن آنان باید محرز شده باشد. ( ترکمان ، ۱۳۸۷ )

رها کردن فرایند توسعه کارکنان پس از گزینش افراد مستعد

انتخاب افراد مستعد، نقطه شروع برنامه های جانشینی است. برای توسعه آن ها باید برنامه‌ریزی کرد تا در آینده بتوانند مسئولیت‌های مورد انتظار را عهده‌دار شوند. به همین‌منظور، باید معیارهای توفیق آنان تدوین و در بازه‌های زمانی منظمی، میزان موفقیت‌شان در توسعه مهارت‌های موردنیاز، مورد ارزیابی قرار گیرد. در ضمن باید در طراحی آموزش‌ها و استفاده از روش‌های آموزشی، نوآوری داشت و ترکیبی متنوع و مفید از آموزش‌های لازم را در اختیار افراد مستعد سازمان قرار داد. ( شاهرودی، ۱۳۸۷ )

فقدان حمایت و تقویت مدیریت ارشد سازمان از برنامه های جانشینی

ضروری است که مدیران ارشد سازمان در برنامه پرورش مدیران، مشارکت فعال داشته و به طور علنی از آن حمایت کنند. مهم‌تر اینکه در انتصاب‌های خود از نتایج و دستاوردهای این برنامه، استفاده کنند تا حمایت از آن، نزد اعضای سازمان جدی تلقی شده و اعتبار و عادلانه بودن آن مورد وثوق قرار گیرد. توجه ‌به این مسئله، باعث می‌شود تا از برنامه های جانشینی به سمت مدیریت جانشینی حرکت کنیم. برنامه های جانشینی یا جانشین‌پروری، شامل هر نوع تلاشی است که ما را از عملکرد اثربخش مستمر سازمان با فراهم آوردن افراد لازم برای تصدی پست‌های کلیدی آن، مطمئن سازد. در مدیریت جانشینی، یک گام پیشتر رفته و به تلاشی نظام‌مند برای تشویق افراد به بهبود عملکردشان می‌پردازیم تا از وجود افراد مستعد و شایسته برای تصدی پست‌های مدیریتی، فنی و تخصصی، اطمینان حاصل کنیم. بدیهی است که هدف نهایی هر سازمان باید در درازمدت، معطوف به مدیریت جانشینی باشد. (لاویو^[۲۹] ، ۲۰۰۷)

ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق

از دیدگاه فالمر^[۳۰] (۲۰۰۹) ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق عبارتند از:

استراتژی سازمان

پایه و اساس هر سیستم جانشین پروری را استراتژی سازمان تشکیل می‌دهد. سیستم های جانشین پروری هم با حوزه مدیریت منابع انسانی و هم به صورت همزمان با جهت گیری های استراتژیک سازمان مرتبط است و این دو حوزه را به هم پیوند می‌دهد. در چنین نقشی این سیستم ها یک منبع حیاتی هستند که نیازهای اینده سازمان به مدیران و رهبران را برای تحقق اهداف و جهت گیری های استراتژیک سازمان تعیین می‌کند. ( احمدی ، ۱۳۸۸ )

متولیان و حامیان سیستم جانشین پروری

متولیان و حامیان هر سیستم نقش اساسی در موفقیت و مفید بودن آن از یک سو و پذیرش ان از سوی دیگران دارند.حمایت از سیستم‌های جانشین پروری باید در بالاترین سطح سازمان و واحدهای سازمانی متمرکز باشد . البته این حمایت یک‌طرفه نیست بلکه این سیستم‌ها نیز از طریق پرورش مدیران شایسته ، به سهم خود ار مدیران ارشدسازمان ذیربط حمایت می‌کنند.

شناسایی استعدادها و تشکیل خزانه استعدادها

سومین بعد سیستم های جانشینی انتخاب یا شناسایی افراد مستعد است این سیستم‌ها اساس ارزیابی خود را مستقیما بر نتایج عملکرد افراد، پتانسیل های آن ها و نیز مجموعه ای از قابلیت های ارزشمند مدیریتی و سازمانی قرار می‌دهند. ( افشاری ، ۱۳۸۹ )

مدل های اصلی در برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری

مدل مرشد- مریدی

مدل مرشد– مریدی شناسایی افراد دارای استعداد های بالقوه برای تصدی پست های مدیریتی و انتقال دانش ، تجربه و مهارت های مدیران ارشد به آن ها امری بسیار حیاتی در راستای توسعه مدیریت به شمار می‌آید. رابطه مرشد – مریدی بستری را فراهم می‌سازد تا تعامل بین کارکنان مجرب و کم تجربه برقرار گردد و طی فرآیندی یادگیری مشاهده ای دانش، تجربه و اندوخته های حرفه ای و شغل افراد مجرب به افراد کم تجربه انتقال یابد و افراد شایستگی لازم جهت احراز پست مذبور را به دست آورند. روش مرشد– مریدی یکی از روش های موجود برای پرورش مدیران و توسعه دادن مهارت های آن ها است تا از طریق آن بتوان جانشین های مناسبی را برای سازمان تربیت نمود. مرشد- مریدی (مرشد گری) یک رابطه بین مرشد با تجربه تر و دارای مهارت بیشتر با مرید کم تجربه و دارای مهارت کم تر می‌باشد که ازطریق این رابطه تجارب و مهارت های مجربین به مدیران انتقال می‌یابد. ( صبوری ، ۱۳۸۹ )

امروزه مرشد- مریدی در بسیاری از سازمان ها به عنوان ابزاری جهت کسب مزیت رقابتی به شمار می‌آید. برنامه های مرشد- مریدی اعم از رسمی و غیر رسمی منافعی را برای مرشد ، مرید و سازمانی که در آن کار می‌کنند به همراه خواهد داشت. برنامه های مرشد- مریدی در فرایند اجرایی شدن توسعه رهبری و مدیریت به عنوان یک ابزار کلیدی آموزش و توسعه منابع انسانی به شمار می‌آید. رهبران بزرگ متولد نمی شوند آن ها خود ساخته نیستند بلکه رهبران از آموزش های مرشد- مریدی مناسب خلق می‌شوند. نیاز های تربیتی و حرفه ای هر دسته از مدیران یا رهبران به شایستگی هایی که از آنان انتظار می رود و آن چه تا کنون کسب کرده‌اند بستگی دارد. با این همه لازم است تربیت و پرورش مدیران و رهبران را یک فرایند مداوم به شمار آورد. یک رابطه مرشد- مریدی متشکل از یک مرشد و یک مرید است که هر دو به طور غیر رسمی رابطه خود را ایجاد کرده‌اند. رسمی کردن این رابطه باید از طریق تبیین برنامه های مرشد –مریدی رسمی از سوی سازمان صورت بگیرد. روش مرشد– مریدی یکی از روش های موجود برای پرورش مدیران و توسعه دادن مهارت های آن هاست تا از طریق آن بتوان جانشین های مناسبی را برای سازمان تربیت نمود. مرشد- مریدی (مرشد گری) یک رابطه توسعه یافته بین مرشد با تجربه تر و دارای مهارت بیشتر با مرید کم تجربه و دارای مهارت کمتر می‌باشد به گونه ای که افراد درگیر رابطه از آن نفع می‌برند. مرشد- مریدی تنها یک مشاوره ساده و وظیفه از پیش تعیین شده نیست بلکه یک فرایند یک به یک داوطلبانه، منسجم، گسترده، پویا و متقابل، حمایت کننده و صادقانه میان یک فرد با تجربه و یک آغاز گر کم تجربه است و هدف و غایت نهایی آن رشد علمی ، حرفه ای و شخصیتی مرید می‌باشد. ( ترکمان ، ۱۳۸۷ )